“企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，企業(yè)家是那種在困難中百折不撓的人，企業(yè)家是那種胸中有家國情懷的人，企業(yè)家是那種永遠面向正前方的人。”宋志平老師是優(yōu)秀國有企業(yè)家的典范，在他任期內(nèi)，帶領(lǐng)中國建材集團、國藥集團兩家資不抵債的央企雙雙進入世界500強，被譽為“中國的稻盛和夫”。
《經(jīng)營30條》是宋志平40年企業(yè)經(jīng)營思想理念的系統(tǒng)性總結(jié)。通俗易懂的語言，簡潔明晰的結(jié)構(gòu)和豐富生動的案例是其鮮明特點，深入淺出、娓娓道來企業(yè)經(jīng)營的成功寶典。大道至簡，開卷有益，由衷推薦給廣大中小企業(yè)家和千千萬萬創(chuàng)業(yè)者。以下是《經(jīng)營30條》100條金句。
戰(zhàn)略
001.戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，它研究的是企業(yè)做什么、如何獲得資源、如何取得競爭優(yōu)勢的問題。戰(zhàn)略是一場選擇和取舍。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。做企業(yè)必須有個清晰的戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各個層面的共同行動。
002.越是困難的時候，越要花時間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。
003.企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的是定好目標，也就是解決好如何定位的問題。對企業(yè)來講，目標不一定都是要成為《財富》世界500強或上市公司，適合自己就可以。企業(yè)的定位要實事求是，尊重規(guī)律，各適其位，各得其所，千萬不能見異思遷，更不能拔苗助長，要量力而行。
004.戰(zhàn)略要達到三個目的，一是定目標，就是做什么和做到什么樣；二是研究如何獲取資源，是靠內(nèi)生式發(fā)展，還是靠整合資源的方式，或者是靠資本運營的方式；三建立競爭優(yōu)勢，也就是如何形成規(guī)模、技術(shù)、管理、品牌等競爭優(yōu)勢。
005.核心競爭力是企業(yè)賴以生存的最基本能力，其實并不神秘：一是核心競爭力是企業(yè)通過長期努力培養(yǎng)出來的，二是核心競爭力不只源于某項技術(shù)，資源、管理、市場、企業(yè)家精神等也都可以形成核心競爭力；三是核心競爭力大多是幾項專長的組合，是一項組合力，可以為企業(yè)形成護城河和壁壘，使企業(yè)獲得牢固的、難以復制的競爭優(yōu)勢。
006.一家企業(yè)能不能有大的發(fā)展，往往不是取決于它怎么做，而是取決于它做什么和不做什么。戰(zhàn)略就是一場選擇與取舍，一旦選定了，就在選定的范圍內(nèi)做到極致。做企業(yè)，不能包打天下，而且要學會三分天下。
007.我在央企做了這么多年的董事長，主要工作有三個：一是制定戰(zhàn)略，二是選人用人，三是文化布道。我把戰(zhàn)略放在了第一位，因為這是別人無法替代的。但戰(zhàn)略是靠人執(zhí)行的，所以選擇有戰(zhàn)略執(zhí)行力的干部就很重要。文化也是服務于戰(zhàn)略的。所以，我的工作看似是三件事，但核心還是把企業(yè)戰(zhàn)略制定好、實施好。
008.企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先要突破以往的思維局限，從“有什么做什么”轉(zhuǎn)換到“缺什么找什么”，即以目標為導向，先確定目標，然后缺資金找資金，缺技術(shù)找技術(shù)，缺人才找人才?！坝惺裁醋鍪裁础迸c“缺什么找什么”是兩種完全不同的戰(zhàn)略思路。
009.做企業(yè)要突出主業(yè)，重點發(fā)展核心業(yè)務、核心專長、核心市場、核心客戶。選擇新業(yè)務要有原則立場，一些企業(yè)之所以失敗，往往是因為偏離了主業(yè)，盲目擴張。一般中小企業(yè)，建議還是走專業(yè)化道路。企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務已做到極致的情況下，或者是產(chǎn)業(yè)型的集團，可以考慮進行有限的相關(guān)多元的發(fā)展。
010.核心業(yè)務是公司存在的基礎(chǔ)，核心專長是公司競爭的利器，核心市場是公司應建應守的領(lǐng)地，核心客戶是公司利潤的源泉。這四大核心構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，而核心競爭力穩(wěn)固與否，決定了公司在市場競爭中的成敗。
011.選擇新業(yè)務的“四問、四不做、四要”原則?！八膯枴?，就是先問自己四個問題，一問自身是否有優(yōu)勢，二問市場是否有空間，三問商業(yè)模式能否復制，四問與資本市場能否對接。“四不做”，就是產(chǎn)能過剩的項目不做，不賺錢的項目不做，不熟悉的項目不做，有明顯法律風險的項目不做。“四要”原則，即要風險評估，要專業(yè)協(xié)同，要收購團隊，要執(zhí)著堅持。
012.面對經(jīng)濟下行和企業(yè)過剩壓力時，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但對大中型企業(yè)來講，轉(zhuǎn)行其實是不容易的，進入一個完全不熟悉的行業(yè)風險很大。對大多數(shù)企業(yè)而言，還是應該構(gòu)建起企業(yè)的成長曲線，朝著高端化、智能化、綠色化、服務化的方向去轉(zhuǎn)型，并在自己的領(lǐng)域做好細分，而不是遇見困難就轉(zhuǎn)行，不過，被創(chuàng)新顛覆和被新產(chǎn)品替代的行業(yè)確實需要果斷轉(zhuǎn)行。做企業(yè)，還是要遵循行業(yè)發(fā)展的規(guī)律與企業(yè)成長的邏輯。
02
創(chuàng)新
013.創(chuàng)新的本質(zhì)是一種組合，是企業(yè)對生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件進行了一種新組合。我們進行新組合不能只運用點線思維，而是要形成一種網(wǎng)絡思維，學會連接與聯(lián)通。
014.企業(yè)創(chuàng)新既有技術(shù)創(chuàng)新，也有組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等各種創(chuàng)新。但是，坦率地講，技術(shù)創(chuàng)新還是企業(yè)創(chuàng)新的核心。
015.今天是個創(chuàng)新的時代，但創(chuàng)新又是有風險的事情。人們總講“不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新找死”。所以，企業(yè)創(chuàng)新一定要與實際相結(jié)合，要能為企業(yè)帶來明顯效益或創(chuàng)造價值。
016.企業(yè)創(chuàng)新除了要重視高科技，也要重視中科技和低科技。一方面是可以用高科技引領(lǐng)中科技、低科技的發(fā)展，另一方面是因為中科技、低科技也是高科技的基礎(chǔ)。
017.企業(yè)創(chuàng)新是個高風險活動，在創(chuàng)新的過程中，要努力減少創(chuàng)新的風險，有一些關(guān)鍵點需要把控好。首先，要有目的地去創(chuàng)新。其次，要進行有組織的創(chuàng)新。此外還要對創(chuàng)新進行有效的管理。
018.創(chuàng)新的主體是企業(yè)，領(lǐng)導企業(yè)進行創(chuàng)新的是企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂人物，不僅是創(chuàng)業(yè)者，也是創(chuàng)新的癡迷者。
019.創(chuàng)新型企業(yè)有五大特征。一是擁有大量具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。二是具有持續(xù)創(chuàng)新能力，創(chuàng)新不斷檔。三是具有行業(yè)帶動力和自主品牌。四是能產(chǎn)生顯著效益。五是具有創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略和文化。
020.鼓勵員工創(chuàng)新，我有三個原則。一是要講究團隊協(xié)作。二是要給予團隊創(chuàng)新引領(lǐng)者空間。三是對成果豐碩的創(chuàng)新團隊要及時給予獎勵。
021.企業(yè)的創(chuàng)新既有規(guī)律可循，也有模式可依。企業(yè)常用且在現(xiàn)實中行之有效的五種創(chuàng)新模式分別為自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇合適的創(chuàng)新模式。
022.自主創(chuàng)新是利用自己的力量開展創(chuàng)新，包括原始創(chuàng)新和獨立創(chuàng)新。自主創(chuàng)新不僅能幫助企業(yè)擺脫受制于人的尷尬境遇，還有利于構(gòu)建企業(yè)在市場競爭中的護城河。
023.集成創(chuàng)新是把各種要素結(jié)合起來的創(chuàng)新。在當今世界，企業(yè)創(chuàng)新很少是靠“獨門絕活”來完成的。集成創(chuàng)新可以將借鑒的技術(shù)和自己的專長結(jié)合起來，或者把一些看似不相關(guān)的技術(shù)移植過來，就像把做面包的技術(shù)運用在做饅頭上，形成新的技術(shù)和產(chǎn)品。
024.對大企業(yè)來說，在做好持續(xù)性創(chuàng)新的同時，應克服慣性思維和阻礙創(chuàng)新的內(nèi)部制度，把持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新結(jié)合起來，在創(chuàng)新的兩難中平衡發(fā)展。持續(xù)性創(chuàng)新是看家本領(lǐng)，企業(yè)必須做好，同時又要投入一部分人力、財力研究顛覆性創(chuàng)新。不注重持續(xù)創(chuàng)新，今天就沒飯吃；而不注重顛覆性創(chuàng)新，明天可能就沒飯吃。
025.商業(yè)模式創(chuàng)新不是一種技術(shù)創(chuàng)新，而是一種組織再造的創(chuàng)新，被德魯克稱為零科技的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新就是發(fā)現(xiàn)新的價值創(chuàng)造方式，為企業(yè)、客戶、社會創(chuàng)造價值，從而淘汰舊的商業(yè)模式。
026.現(xiàn)在科技型企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，科學家與企業(yè)家也從以前的明確分工轉(zhuǎn)化到逐漸融合，我們要培養(yǎng)具有科學家精神的企業(yè)家，也要培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的科學家。
027.我們把院所放到企業(yè)里，掌握了幾個度。第一，要保留院所體制，不要簡單地將其當成一般下屬企業(yè)看待。第二，要促成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。第三，要和集團產(chǎn)業(yè)進行合作，把技術(shù)應用到產(chǎn)業(yè)里來。
028.科技創(chuàng)新通常被視為一個純粹的市場化活動，但其實科技創(chuàng)新離不開政府的支持和引導?？萍紕?chuàng)新既需要有效的市場，也需要有為的政府。
029.今天，我國已進入創(chuàng)新經(jīng)濟時代，大企業(yè)創(chuàng)新頂天立地，中小企業(yè)創(chuàng)新鋪天蓋地，我們要用創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)律來看待各類主體在創(chuàng)新中的不同作用和相互融合。
03
經(jīng)營
030.經(jīng)營是做正確的事，目的是提高效益；管理是正確地做事，目的是提高效率。
031.經(jīng)營者的使命就是創(chuàng)造效益和價值，而管理者的使命主要是降低成本、提高質(zhì)量。
032.決策者能否在不確定性中做出正確選擇，一是取決于決策者的價值觀，二是取決于他對商業(yè)規(guī)律和技術(shù)邏輯的把握與判斷。
033.企業(yè)領(lǐng)導者應該是經(jīng)營的行家里手，要思考盈利的方法，要能為企業(yè)賺錢。賺錢的企業(yè)不一定都是好企業(yè)，但不賺錢的企業(yè)稱不上好企業(yè)；賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。經(jīng)營能力是企業(yè)領(lǐng)導者的核心能力。
034.我覺得現(xiàn)階段企業(yè)的領(lǐng)導者要做有效的經(jīng)營者，這主要體現(xiàn)在五個方面：一是正確選擇，二是有效創(chuàng)新，三是資本運營，四是整合資源，五是共享機制。
035.今天衡量企業(yè)家的能力，往往不是看他有多大的創(chuàng)造資源的能力，而是看他整合資源的能力。
036.企業(yè)的資源配置是個重要問題，往往要根據(jù)環(huán)境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數(shù)量上進行合理分配，追求資源配置的有效性，并降低成本。企業(yè)整合資源之后，其中最重要的一環(huán)是更好地配置資源，以達到企業(yè)效益與價值的最大化。
037.把資源分配好，也是個技術(shù)活，關(guān)于如何做好分配，我有三個原則。一是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行資源配置。二是按照效益原則進行資源配置。三是給高成長創(chuàng)新業(yè)務配置資源。
038.以前的管理理論把企業(yè)成長分為兩大類，把企業(yè)自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方式稱為“有機成長”，而把并購重組稱為“無機成長”。如果在重組時同步進行有效的深度整合，聯(lián)合重組也可以從無機變有機。
039.中國建材在重組過程中遵循的原則有四個。一是被重組企業(yè)符合公司的戰(zhàn)略要求。二是被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模，效益和潛在價值，企業(yè)被并購后能產(chǎn)生利潤。三是被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應。四是重組風險可控可承擔。
040.企業(yè)要想快速切入一個新行業(yè)，布局新產(chǎn)業(yè)，如果發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)中有企業(yè)在重大創(chuàng)新上已有突破或形成一定的核心專長，就可以迅速重組它，用資金支持它發(fā)展壯大起來。如果重組對象能賺錢，那就是一只會下蛋的雞，可以多給一兩個月的雞蛋錢。對方得到的是公允的價格，企業(yè)買到的是重組后的利潤，這就是我常講的“老母雞理論”。
041.聯(lián)合重組的核心是互利共贏。在重組的過程中，要考慮別人的利益和感受，實現(xiàn)利益共享。
042.企業(yè)在聯(lián)合重組之后，要及時進行深度整合，整合工作不到位，協(xié)同效應就發(fā)揮不出來，不能帶來效益，重組就沒有真正成功。
043.產(chǎn)品價格是企業(yè)的生命線，在過剩經(jīng)濟時代，我們要從量本利轉(zhuǎn)向價本利，掌握定價主動權(quán)，用合理價格取得經(jīng)營利潤，也要從競爭轉(zhuǎn)向競合，從紅海進入藍海，實現(xiàn)共生共贏。
044.市場競爭不是零和博弈。競爭者不僅是競爭對手，更應是競合伙伴，它們的共同利益應大過分歧。改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。
045.我們常講，市場競爭有紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略，紅海戰(zhàn)略是在過剩產(chǎn)業(yè)中通過低成本進行競爭的模式，藍海戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新另辟蹊徑進入無人競爭領(lǐng)域。從紅海進入藍海有兩種途徑。一是改變競爭思路，使現(xiàn)在的紅海變?yōu)樗{海；二是開展顛覆性創(chuàng)新，努力創(chuàng)造新的藍海。
046.我一直都倡導行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏于行業(yè)利益之中，“覆巢之下，焉有完卵”，一個行業(yè)不應該打惡仗。
047.對企業(yè)來說，風險是客觀的，如影隨形。做企業(yè)是在發(fā)展和風險的兩難中進行選擇。如果只顧發(fā)展而忽視風險，那企業(yè)可能轟然倒下；如果只考慮風險而不顧發(fā)展，那企業(yè)可能止步不前，在競爭中被淘汰。做企業(yè)要用制度來防范風險，決策正確是規(guī)避風險的重要基礎(chǔ)，風險出現(xiàn)之后要確保它可控、可承擔，處理原則就是將損失降至最低。
048.企業(yè)最容易犯的錯誤，就是投資時花錢如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上卻強調(diào)“干毛巾也要擰出三滴水”。所以，企業(yè)要把控制投資的“三桶水”和控制生產(chǎn)經(jīng)營成本的“三滴水”結(jié)合起來，投資時一定要精打細算。
049.做企業(yè)有兩亂特別關(guān)注：一是行權(quán)亂，形不成核心，大家不知聽誰的：二是投資亂，層層都在投資，子子孫孫無窮匱也。這兩亂是大亂，企業(yè)要尤為防止。
050.怎么判斷企業(yè)是不是在穩(wěn)健經(jīng)營的？我們要經(jīng)常問自己幾個問題。第一，業(yè)務選擇是否很精準？第二，企業(yè)的管理是不是很精細？第三，客戶是不是很穩(wěn)定？第四，企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流是不是很充沛？第五，是否足夠重視風險與危機？第六，是否對周期有足夠的研究？如果這些回答都是肯定的，那就代表做到了穩(wěn)健。
04
管理
051.管理是正確地做事，是處理好人、機、物、料的關(guān)系，是眼睛向內(nèi)，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，從最早在北新建材堅持開展整理整頓、質(zhì)量貫標、品牌建設到后來在中國建材開展五化管理、三五整合、八大工法、六星企業(yè)、格子化管控等，多年來我一直反復實踐和摸索。
052.與傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式不同，中國建材的八大工法（五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合）既包括了內(nèi)部管理體系，也包括了外部市場建設的管理體系，既要做工廠也要做市場，實現(xiàn)了內(nèi)控成本與外抓市場的完美結(jié)合。
053.我將好企業(yè)的判斷標準歸納為“六星”，即業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。
054.“三精管理”是我近年來在企業(yè)里推行的一套系統(tǒng)性工法，主要是解決組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化的問題。組織精健化解決組織競爭力的問題，管理精細化解決成本競爭力的問題，經(jīng)營精益化解決可持續(xù)盈利能力的問題，三者結(jié)合起來，有利于增強企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢。
055.做企業(yè)，都希望做出一家基業(yè)常青的大企業(yè)，但其實做好企業(yè)要有超越規(guī)模的眼光與胸懷，重在活出質(zhì)量。一般而言，一些企業(yè)慢慢走向衰落，不是突然的，而是有跡可循，我們要時時提防大企業(yè)病，給企業(yè)組織“剪枝”，瘦身健體，將其做成一家健康有活力還有合理效益的好企業(yè)。
056.企業(yè)要想避免衰弱、再造卓越，一是規(guī)模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦；二是在擴張時要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務：三是出現(xiàn)危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點擴大；四是解決問題時，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對癥下藥，解決問題，千萬不能盲目補救，因為那樣可能捅的窟窿更大，企業(yè)的損失也更大。
057.記得在2012年中國經(jīng)濟年度人物頒獎典禮上，嘉里集團董事長郭鶴年老先生曾給了年輕創(chuàng)業(yè)者4個忠告：一是專注；二是要有耐心；三是有了成績后要格外當心、成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。對于第三點我印象尤為深刻，因為過去我們常講“失敗是成功之母”，卻鮮少說“成功是失敗之母”。
058.做企業(yè)，經(jīng)濟效益上要做加法，組織規(guī)模上要做減法。機構(gòu)精簡、人員精干、效率優(yōu)先，減層級、減機構(gòu)、減冗員，這是企業(yè)管理者應該有的工作原則。中小企業(yè)的層級通常不要超過三層，即使像一些規(guī)模大的企業(yè)也盡量不要超過五層。
059.大企業(yè)要能變小，小企業(yè)要能做大。就像人生命的延續(xù)方式和大家庭的解體過程一樣，生命不能通過若干的個體而持久，而是通過一代代繁衍而延續(xù)。企業(yè)也一樣，投資新公司發(fā)展新業(yè)務是持續(xù)發(fā)展的方法，而老公司和老業(yè)務該退出時就要退出，這就叫吐故納新。
060.質(zhì)量是有成本的，做企業(yè)一定要做到質(zhì)量上上、價格中上、服務至上。
061.中國建材的五優(yōu)路線就是“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”。優(yōu)技就是指企業(yè)的核心競爭力靠的是技術(shù)。優(yōu)質(zhì)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性。優(yōu)服就是做好售前、售中和售后服務。優(yōu)價就是合理的價格。優(yōu)利就是用良好的經(jīng)營爭取合理的利潤。
062.穩(wěn)健經(jīng)營是我一向倡導的企業(yè)要秉持的作風。企業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)是財務穩(wěn)健，而財務穩(wěn)健的核心是現(xiàn)金流充沛。
063.做企業(yè)一定要進行全面預算管理，以便提前做好投資計劃。財務杠桿不能過高，要合理化，量力經(jīng)營，追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤。
064.對企業(yè)來說，品牌是重要的無形資產(chǎn)，凝聚了企業(yè)經(jīng)營管理和文化精神的全部。品牌建設不是一日之功，要長期地堅持，品牌工作是一把手工程，企業(yè)要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得競爭優(yōu)勢。
065.今天，我們既要建設制造強國、質(zhì)量強國，也要建設品牌強國，積極打造一流的品牌，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業(yè)和產(chǎn)品品牌的認知度，這樣才符合高質(zhì)量發(fā)展的要求。
05
改革
066.企業(yè)里的改革，國企的問題是要解決市場化經(jīng)營，而民企的問題是要解決規(guī)范化運營。
067.企業(yè)要勇做市場化改革的先行者，完善現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革的任務之一。我做央企一把手18年，基本做法就四個字：央企市營。
068.“央企市營”，就是中央企業(yè)市場化經(jīng)營。“央企”有四個屬性：堅持黨組織的領(lǐng)導作用；帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策；主動承擔經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任；創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。
069.“市營”主要包括五個內(nèi)容。一是股權(quán)多元化。二是要有規(guī)范的公司制和法人結(jié)構(gòu)。三是要有職業(yè)經(jīng)理人制度。四是企業(yè)內(nèi)部要有市場化機制。五是要按照市場化規(guī)則開展運營。
070.處于充分競爭領(lǐng)域的國企應該積極推進股權(quán)多元化，可采取相對控股、第一大股東和參股形式。企業(yè)的股權(quán)需要多元化，但也不能過于分散，否則就會“三個和尚沒水吃”，股東無法統(tǒng)一意見或不會真正關(guān)心公司發(fā)展，導致公司權(quán)力被經(jīng)營層操縱，也就是我們常講的“內(nèi)部人控制”，這是要小心避免的。
071.市場化競爭的內(nèi)容概括起來就是公司獨立、以股行權(quán)、不吃偏飯、公平競爭。公司獨立，是指確保公司是市場的獨立競爭主體。以股行權(quán)，是指依法享受股東權(quán)利，不超越股東權(quán)利，不侵犯小股東權(quán)利。不吃偏飯，是指企業(yè)不享受特殊政策和補貼。公平競爭，是指讓不同所有制企業(yè)公平競爭。
072.混合所有制其實解決了國企融入市場這一世界性難題。國企民企是相互融合，共贏發(fā)展。混合所有制既不是國進民退，也不是國退民進，而是國民共進。
073.發(fā)展混合所有制不僅是資金的混合，更是能力的混合、優(yōu)勢的混合、文化的混合，最要緊的是發(fā)揮國企和民企的優(yōu)點，把國企的經(jīng)濟實力、規(guī)范管理和民企的市場活力、拼搏精神、企業(yè)家精神有機結(jié)合起來。
074.什么才是真正按市場化機制運營的？一是各類企業(yè)在市場中都要公平競爭，切實落實“兩個毫不動搖”；二是在企業(yè)內(nèi)部要按照市場化機制來分配。
075.混合所有制要想取得良好成效，關(guān)鍵是要做到“三高三同”?！叭摺本褪窃谶x擇合作伙伴的過程中，一定要有高匹配度、高認同感、高協(xié)同性；“三同”就是在混改過程中，一定要有同心、同向、同力?？傊?，發(fā)展混合所有制，各方要在戰(zhàn)略上一致、文化上的認同、產(chǎn)業(yè)鏈上協(xié)同，并且要有長期合作的打算。
076.中國建材集團是靠聯(lián)合重組一路發(fā)展起來的，各地不同的企業(yè)分別加入，集團企業(yè)文化是開放包容的。在過去多年的實踐中，我們一直推進以融合為特質(zhì)的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、親和力、凝聚力。
077.經(jīng)營的目的是獲得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范風險。規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經(jīng)理層是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基。
078.公司治理因所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生，其本質(zhì)是所有者和經(jīng)營者、決策層和執(zhí)行層的行權(quán)規(guī)則，也就是股東會、董事會、經(jīng)理層的行權(quán)關(guān)系和運作機制。治理的關(guān)鍵是制衡。在公司治理中，最重要的是確保公司的獨立性和股東的有限性。
079.公司治理中的一個重點是防止內(nèi)部人控制，解決一股獨大的問題。企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)設計中可進入一兩個持股5%以上的積極股東，構(gòu)建一個多元化的董事會，這會使公司經(jīng)營更加公開、透明、科學。
080.偉大的公司需要偉大的董事會。董事會是企業(yè)的大腦，企業(yè)有沒有一個好的董事會對企業(yè)的健康發(fā)展非常關(guān)鍵。董事會的偉大之處在于，它需要在發(fā)展和風險的兩難中作出選擇，如果只重視發(fā)展而忽視風險，企業(yè)可能轟然倒下；如果只重視風險而忽視發(fā)展，企業(yè)可能止步不前。所以，能否把握好發(fā)展與風險的平衡，體現(xiàn)了董事會決策水平的高低。
081.上市公司和大股東必須牢牢守住“四條底線”，即不披露虛假信息、不從事內(nèi)幕交易、不操縱股票價格、不損害上市公司利益。這四條底線實際上就是紅線。
082.做企業(yè)，一要有效益，二要治理規(guī)范、合規(guī)經(jīng)營，三就是要承擔社會責任。良好的績效是企業(yè)的目標，規(guī)范的公司治理是企業(yè)的基礎(chǔ)，而明晰的責任是企業(yè)的擔當和品質(zhì)的體現(xiàn)。
083.機制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)如果有好的機制，做好企業(yè)不需要神仙，如果沒有好的機制，神仙也做不好企業(yè)。
084.國企改革有三大法寶，就是黨的領(lǐng)導、企業(yè)家精神、經(jīng)營機制。黨的領(lǐng)導是國企獨特的政治優(yōu)勢，具有企業(yè)家精神的企業(yè)帶頭人是企業(yè)的領(lǐng)頭雁，而企業(yè)機制是廣大員工的活力之源。
085.企業(yè)家是富于創(chuàng)新意識、為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)領(lǐng)導者，與企業(yè)規(guī)模、所有制形式等無關(guān)。民營創(chuàng)業(yè)者、具有創(chuàng)新改革意識的國企領(lǐng)導人、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人等共同構(gòu)成中國的企業(yè)家隊伍，推動經(jīng)濟的快速發(fā)展。
086.企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，企業(yè)家是那種在困難中百折不撓的人，企業(yè)家是那種胸中有家國情懷的人，企業(yè)家是那種永遠面向正前方的人。
087.企業(yè)家精神的三個特質(zhì)。一是創(chuàng)新，這是企業(yè)家的共性。二是堅守。企業(yè)家要長期堅守，把企業(yè)當成終生的事業(yè)來做，不懈怠，更不能逃避。三是責任。相較于普通人，企業(yè)家創(chuàng)造財富的能力，確實要更強一點，但是企業(yè)家賺錢后，得知道財富為何所用。就是要積極反饋回饋社會，多承擔社會責任，做受人尊重的企業(yè)家。
06
文化
088.做企業(yè)從根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其實這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化也可稱作“企業(yè)哲學”，是企業(yè)最重要的特征，也是員工共同的價值觀和行為準則。它對內(nèi)是指企業(yè)強大的凝聚力和向心力，對外是指企業(yè)巨大的影響力和滲透力。
089.在企業(yè)里，人是最寶貴的財富，一切要以人為中心，企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人。
090.我曾說過，世界上沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事，也沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事。員工、客戶、投資者，都是企業(yè)離不開的人，重要的人。企業(yè)只要有了這“三個信心”，就能把握發(fā)展的正確方向，否則就會寸步難行。
091.現(xiàn)在我們的企業(yè)需要四支訓練有素的、能打硬仗的、高素質(zhì)的隊伍。一是具有企業(yè)家精神的企業(yè)家隊伍。二是具有科學家精神的科研隊伍。三是具有“四千精神”的營銷隊伍。四是具有工匠精神的工匠隊伍。
092.這么多年來，我反復揣摩和實踐領(lǐng)導力，覺得有六個方面挺重要的。我把六大領(lǐng)導力概括為學習力、創(chuàng)新力、決策力、影響力、組織力、擔當力。
093.一個成功的企業(yè)家一定是一個胸懷寬廣、有包容性和同情心的人，一定是一個熱情幫助和關(guān)懷部下的人，也一定是一個關(guān)心行業(yè)生態(tài)、行業(yè)價值、企業(yè)未來的人。
094.我一直把建立學習型組織作為做企業(yè)的一個基本目標，我常對大家說的一句話，就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。
095.作為企業(yè)的帶頭人，不僅要提升自我素養(yǎng)，還要成為團隊素養(yǎng)的培育者。什么樣的企業(yè)干部才是素質(zhì)高的好干部呢？對于國有企業(yè)的干部，這是有一些具體要求的，就是要對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔。
096.國家最高領(lǐng)導人曾講過這樣一段話：“做企業(yè)、做事業(yè)，不是僅僅賺幾個錢的問題。做實體經(jīng)濟，要實實在在、心無旁騖地做一個主業(yè)，這是本分?！弊銎髽I(yè)一定要圍繞主業(yè)進行。
097.這么多年，我有一項很重要的任務，就是尋找那些精通專業(yè)的癡迷者型的企業(yè)一把手。癡迷者對于自己的工作能夠?qū)Ｐ闹轮?、孜孜不倦，一心一意做企業(yè)、做事情，干一行、愛一行、精一行、專一行，早晨睜開眼睛就想業(yè)務和工作的事，半夜醒來還是想業(yè)務和工作的事兒。
098.做企業(yè)不可能馬到成功，馬到了也不一定會成功。做企業(yè)需要一個漫長的過程，是一件苦差事，久久為功，必須堅守。做好一個企業(yè)需要10到15年的時間，如果想做到極致，可能需要30到40年。
099.做企業(yè)必須勇于面對困難，企業(yè)家的任務就是解決困難。面對困難，既不能悲觀失望，也不能盲目樂觀。我主張企業(yè)家應該務實達觀，看得開，拿得起，放得下，戰(zhàn)略上藐視困難，戰(zhàn)術(shù)上重視困難，既要有平常心，不浮躁、不慌亂，又要有進取心，千方百計解決和克服困難。
100.企業(yè)本身是一個經(jīng)濟組織，但又是一個社會組織。企業(yè)的經(jīng)濟目的就是必須有效益，企業(yè)的社會目的就是要為社會服務，讓社會更美好。我們要站在道德高地做企業(yè)，做成保護環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工、世界公民的有品格的企業(yè)。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我們中國的企業(yè)。